MENU
111

2017.3.27

user-icon

ปฏิรูปบริษัทด้วยพลังของการสรรหาบุคลากร | การบริหารองค์กรสไตล์เอเซีย vol.07

アクセス数: 1316

บทความในครั้งนี้ขอกล่าวถึงเรื่องของการ ‘สรรหาบุคลากร’ ซึ่งน่าจะเรียกได้ว่าเป็นปัญหาสำคัญปัญหาหนึ่งขององค์กรต่างๆเลยก็ว่าได้ ประเทศต่างๆในเอเซียตะวันออกเฉียงใต้ รวมทั้งประเทศไทยเองเรามีวัฒนธรรม Job Hopping ที่เปลี่ยนงานกันเป็นเรื่องปกติ ทำให้บริษัทจัดหางานหรือเว็บจัดหางานนั้นดูมีความยุ่งเหยิงไปหมดนั้นก็คงแสดงให้เห็นถึงการสภาพการขาดเแคลนบุคลากรของบริษัทต่างๆได้เป็นอย่างดี

Strategy ต้องมาก่อน Tactics

ผมมักจะได้รับคำถามว่า ‘ควรจะสัมภาษณ์กี่ครั้ง? และควรจะต้องให้ทำ group discussion หรือไม่?’ ‘เวลาสัมภาษณ์ควรจะถามคำถามอะไรบ้าง?’ เป็นต้น สิ่งเหล่านี้มีความสำคัญแน่นอน แต่น่าจะนับเป็นเรื่องในระดับของ ‘กลยุทย์’ (Tactics) หรือเราอาจจะเรียกเป็นแค่เทคนิคในการสัมภาษณ์ก็ได้ ซึ่งน่าจะเป็นเรื่องที่เราควรจะคำนึงทีหลังมากกว่า

สิ่งที่ควรจะต้องคำนึงถึงก่อนเลยก็ก็คือเรื่องในระดับ ‘ยุทธศาสตร์’ (Strategy) เช่น ‘บริษัทหรือองค์กรของเราต้องการคนแบบไหน?’ ‘ต้องทำอย่างไรถึงจะให้คนแบบที่เราต้องการ รู้สึกถึงประโยชน์ในการที่มาร่วมทำงานกับเรา?’ เป็นต้น เพราะต่อให้เราจะมีเทคนิคในการสัมภาษณ์ดีแค่ไหน แต่ถ้าคนที่เราอยากได้ไม่สนใจและสมัครเข้ามาก็ไม่มีประโยชน์อยู่ดี การแข่งขันเพื่อสรรหาคนเข้ามาในองค์กรก็มีอุปสงค์อุปทานของตลาดเช่นเดียวกัน ดังนั้น เราเองก็จำเป็นที่จะต้องทำความเข้าใจและคิดเช่นเดียวกับการทำการตลาดเพื่อให้ผู้บริโภคสนใจเลือกซื้อสินค้าของตัวเอง

สิ่งแรกที่ควรปฏิบัติก่อนเลยคือ การกำหนด ‘ภาพของบุคลากรที่ต้องการ’ ให้ออกมาเป็นคำพูดให้ได้ ซึ่งถ้าเราข้ามส่วนนี้ไปจะทำให้มาตรฐานในการรับคนออกมาในลักษณะคลุมเครือแค่ว่า ‘อยากได้คนเก่งๆ’ ซึ่งไม่มีความชัดเจนและอาจเป็นสาเหตุให้เกิดปัญหาทีหลังได้

Hire the Character (ให้เลือกคนที่นิสัยและค่านิยม)

เราจะกำหนดภาพของบุคลากรที่เราต้องการได้อย่างไรบ้าง มีคำพูดที่เป็นที่รู้จักกันทั่วไปในวงการการสรรหาบุคลากรว่า ‘Hire the Character. Train the Skill.’ คือ ‘ให้เลือกจ้างคนที่นิสัยก่อน แล้วให้สอนทักษะเพิ่มเติมทีหลัง’ กล่าวคือ ควรให้ความสำคัญกับคนที่นิสัยหรือค่านิยมว่าเข้ากับบริษัทได้หรือไม่ ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วจะยึดดูจาก Corporate Philosophy หรือ Corporate Value แล้วนำมากำหนดภาพของบุคลากรที่เราต้องการ

แน่นอนว่าบุคลากรที่เราต้องการนั้นควรจะต้องมีทักษะพื้นฐานเพียงพอเพื่อให้สามารถทำงานได้ ดังนั้นการให้ความสำคัญกับทักษะเป็นเรื่องที่ดี แต่ก็ควรจะระมัดระวังการความสำคัญกับทักษะมากเกินไปจนลืมดูส่วนที่เป็นนิสัยและค่านิยมที่เป็นส่วนที่สำคัญกว่า เพราะนอกจากงานเฉพาะทางบางงาน งานเกือบทั้งหมดส่วนใหญ่ต้องการทีมเวิร์คหรือการทำงานร่วมกับผู้อื่น ดังนั้นต่อให้มีทักษะดีหรือเป็นคนเก่งมากแค่ แต่ถ้าทำงานร่วมกับคนรอบข้างไม่ได้ทักษะนั้นก็ไม่มีประโยชน์อยู่ดี

โดยเฉพาะอย่างยิ่งสังคมการทำงานของคนเอเซียจะให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์เป็นอย่างมาก ถ้าลองนึกภาพบรรยากาศโดยรวมของที่ทำงาน อิทธิพลกับที่จะมีกับคนรอบข้างแล้วนั้น เรื่อง ‘การเข้ากับคนรอบข้างในที่ทำงานได้’ ถือเป็นเรื่องสำคัญมากกว่าทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานด้วยซ้ำไป

ซึ่งวิธีการดูค่านิยมนั้น สามารถทำได้โดยการให้คนในบริษัทได้มีโอกาสพบเจอมากที่สุด เพื่อที่จะดูความรู้สึกว่า ‘น่าจะสามารถทำงานร่วมกันได้หรือไม่’ และอีกสิ่งหนึ่งสำคัญคือการย้ำถามตัวเองว่า ‘รู้สึกชอบคนนี้หรือไม่’ เพราะท้ายสุดการเข้ากันได้หรือไม่นั้นอยู่บนพื้นฐานที่มาจากความรู้สึกที่มาจากสมองซีกขวา ถ้าเราเริ่มใช้สมองซีกซ้ายทำงานเช่น ‘ที่จริงแล้วรู้สึกไม่ค่อยโอเคเท่าไหร่ แต่ดูประวัติการทำงานแล้วอลังการมาก…’ เป็นต้นแล้วจะทำให้เราตัดสินใจพลาดได้ง่าย อีกประการหนึ่งคือ การดูค่านิยมนั้นไม่สามารถดูจากเอกสารได้เลย ต้องดูด้วยตาและความรู้สึกสัมผัสของตนเองเท่านั้น

ให้สรรหาคนที่เก่งกว่าตัวเอง

‘ความสามารถของบุคลากรที่รับเข้าบริษัท’ นั้นมีพลังมากพอที่จะเปลี่ยนบริษัทได้เลยทีเดียว เช่น ถ้า turn over การเข้าออกของพนักงานอยู่ที่ 20% เราอาจะสามารถพูดได้ว่าอีก 5 ปีข้างหน้าพนักงานในบริษัทจะเป็นพนักงานที่เพิ่งเข้าใหม่เกือบทั้งบริษัทเป็นต้น หลายๆบริษัทมักพูดถึงเรื่องการปฏิรูปบริษัท ซึ่ง ‘การเปลี่ยนจิตสำนึกของคนที่อยู่ในบริษัทเดิม’ นั้นน่าจะเป็นเรื่องที่ยากมากกว่า ‘การเพิ่มคุณภาพของพนักงานที่รับเข้าใหม่’

สิ่งที่สำคัญที่เราควรคำนึงคือ ‘การสรรหาคนที่เก่งกว่าตัวเอง’ เพราะคนส่วนใหญ่มักจะรู้สึกดีกับ ‘คนหัวอ่อนที่น่าจะเชื่อฟังคำสั่ง’ และรับเข้ามาในองค์กร หรืออีกหนึ่งวิธีการคิดในการสรรหาคัดเลือกบุคลากรที่อันตรายมากคือ ‘คนๆนี้ไม่น่าเก่งเกินกว่าเรา’ เพราะถ้าคนที่ทำหน้าที่คัดเลือกคนมีค่านิยมวิธีการคิดแบบนี้แล้ว ไม่มีทางเลยที่องค์กรจะได้คนเก่งๆเข้ามาร่วมงานด้วยเด็ดขาด

ซึ่งผมเรียกลักษณะเหตุการณ์แบบนี้ว่า ‘มาโตรสก้า’ ซึ่งเป็นชื่อตุ๊กตาของรัสเซียที่เปิดตุ๊กตาออกมาแล้วจะเจอตุ๊กตาตัวที่ขนาดเล็กกว่าอยู่ข้างใน (ภาษาไทยเรียกว่าตุ๊กตาแม่ลูกดก) เพราะถ้าคนที่ทำหน้าที่คัดเลือกบุคลากรเริ่มที่จะ ‘เลือกคนที่เก่งน้อยกว่าตัวเอง’ แล้ว เหตุการณ์นี้ก็จะเกิดซ้ำไปเรื่อยๆและท้ายสุดทำให้ความสามารถในภาพรวมของทั้งองค์กรต่ำลงด้วย

1

ในทางตรงกันข้าม ถ้าได้มีโอกาสพบกับ ‘คนที่น่าจะมีความสามารถสูงกว่าระดับของบริษัทตนเอง’ ให้พยายามอย่างเต็มที่ที่จะรับคนนั้นเข้าในองค์กรของตัวเอง เพราะถ้าหากเราได้คนแบบนั้นเข้ามา จะช่วยกระตุ้นคนที่อยู่รอบๆตัว และจะช่วยดึงความสามารถในภาพรวมขององค์กรให้สูงขึ้น แน่นอนว่ามีโอกาสที่วันหนึ่งบุคลากรคนนั้นๆจะรู้สึกว่า ‘งานที่บริษัทนี้ระดับไม่เพียงพอกับความสามารถของตัวเอง’ และเลือกที่จะลาออกไปก็ตาม ก็น่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของบริษัทที่จะเริ่มปรับเปลี่ยนให้การทำงานภายในบริษัทในภาพรวมนั้นดีขึ้นด้วยเช่นเดียวกัน

ดังนั้น คนในองค์กรที่ทำหน้าที่คัดเลือกบุคลากรที่จะรับเข้าใหม่นั้น ควรจะต้องเป็นคนเก่งที่มีความสามารถถึงจะสามารถทำสิ่งต่างๆที่กล่าวมาข้างบนนี้ได้ มีหลายๆกรณีที่บริษัทที่มีการเติบโตอย่างต่อเนื่องได้นำเอาพนักงานที่มีความสามารถให้ดูแลรับผิดชอบในส่วนของการรับพนักงานเข้าบริษัท แต่เมื่อดูบริษัทไทยหลายๆบริษัทแล้วยังพบว่า งานในส่วนของแผนกบุคคลนั้นยังคงเป็นงานที่ยังไม่ค่อยได้รับความสำคัญ เป็นงานลักษณะกึ่งงานธุรการด้วยซ้ำไป

ผมเลยอยากขอนำเสนอไอเดียให้ลองนำเอาพนักงานที่เก่งที่สุดย้ายมาทำหน้าที่คัดเลือกสรรหาบุคลากร หรือถ้าทำได้ยาก อยากให้นับเป็นเรื่องสำคัญที่ระดับบริหารต้องลงมาดูแลเรื่องนี้โดยตรง และตั้งเป้าหมายว่า ‘การสรรหาบุคลากรเพื่อสร้างอนาคตที่รุ่งเรืองของบริษัท’ และทุ่มเทกับการรับคนดีๆเข้ามาในองค์กร รับรองว่าองค์กรในภาพรวมต้องเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีอย่างแน่นอนครับ

日本語版はこちら

[ การบริหารองค์กรสไตล์เอเซีย ] สิ่งที่ได้เรียนรู้จากการทำงานเป็นทีมร่วมกันระหว่างคนไทยและคนญี่ปุ่น

บทความต่อเนื่องนี้เป็นบทความที่เขียนเป็นภาษาไทยและภาษาญี่ปุ่น สำหรับคนไทยที่ทำงานร่วมกับคนญี่ปุ่นและคนญี่ปุ่นที่ทำงานในประเทศไทย รวมถึงบริษัทญี่ปุ่นที่คิดจะตัดสินใจมาลงทุนในประเทศไทยต่อจากนี้ ผมเองก็จะพยายามสร้างทีมของผมให้เป็นทีมที่มีความสุข และจะแชร์ความรู้และประสบการณ์ในการทำงานในฐานะที่ปรึกษาด้านบุคลากรของผมให้แก่ทุกท่านผ่านการเขียนบทความนี้ หวังว่าบทความนี้จะช่วยสร้างให้ความสัมพันธ์ในการทำงานของคนไทยและคนญี่ปุ่นดีขึ้นครับ(บทความที่เกี่ยวข้อง)(บทความภาษาญี่ปุ่น)
คัทสึฮิโระ นากามุระ : จบการศึกษาระดับปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัยโซเฟีย และเข้าทำงานที่แรกที่บริษัทเนสท์เล่ประเทศญี่ปุ่นในปี ค.ศ. 2001 ต่อมาในปี ค.ศ. 2005 เข้าทำงานที่บริษัท Link and Motivation Inc. ดูแลโปรเจคการพัฒนาบุคลากรและการปรับโครงสร้างองค์กร ปี ค.ศ. 2010 เข้าทำงานที่บริษัท GLOBIS Corporation ประจำการที่ประเทศสิงค์โปร์ ดูแลเรื่องโปรเจคการพัฒนาบุคลากรต่างๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และในปี ค.ศ. 2014 ได้ก่อตั้งบริษัท เอเชียน ไอเดนติตี้ จำกัด บริษัทที่ปรึกษาด้านบุคลากรและองค์กร พร้อมทั้งดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ปัจจุบันใช้ประเทศไทยเป็นฐานในการให้บริการปรึกษาคัดเลือกและพัฒนาบุคลากร สร้างวัฒนธรรมองค์กร ระบบการประเมินบุคลากร ให้แก่บริษัทต่างๆ ที่ตั้งอยู่ในกลุ่มประเทศเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

Asian Identity Co., Ltd.
URL : http://asian-identity.com/
FB : www.facebook.com/asian.identity

Ranking