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2017.1.8

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人を適切に評価するには|「アジア式組織運営」を考える vol.05

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誰を評価し、誰を評価しないか?

リーダーの仕事で最も難しい仕事の一つは、「誰を評価し、誰を評価しないか」という問題ではないでしょうか。

会社のポジションは限られているために、全員のポジションを同じように上げていくわけにはいきません。また給与も、欧米組織に比べればアジアの組織は「横並びを好む」という傾向にはありますが、優秀な方にはある程度適切な昇給やボーナスを提示していかないと、その方をいつまでも組織の中に引き留めておくことは難しいでしょう。

先日、クライアントからこんな話を聞かされました。「ベテランの営業部長が組織の“ガン”になってしまっている。結果を出すことには長けているが、その人に対しては周りから誰も言わなくなってしまっている。日々の行動もお手本になるものとは言い難く、できれば降格させたいのだが、なかなかそれもできずに困っている」といったお話です。マネジメントに携わっている方であれば、少なからず耳にするような話ではないでしょうか。

人を評価することは簡単ではありません。しかしここを曖昧にしていると組織に大きなダメージになるので、会社としてしっかりとした方針を持って臨む必要があります。ここでは3つほど観点を提示しておきます。

1 模範となる価値観を持った人

実は、人の評価については洋の東西を問わず、共通の考え方があります。それが、「人間性・価値観」を持った人を評価するという点です。

日本の有名な言葉に「功もあものには禄(ろく)を、徳ある者には地位を」という言葉があります。日本の近代化への転換点となった明治維新の頃に活躍した武士、西郷隆盛の言葉として知られていますが、源流は中国の古典、「書経」にあるそうですから、東洋的に古くから伝えられている考え方です。

功績を上げた人にはボーナス、つまり金銭で報いるべきである。人間性の高い人には地位、つまりポジションで報いるべきだとこの考えは言っています。つまり、人間性の高い人により高い地位に立ってもらい、皆の手本になってもらおうという考え方です。

実は同じようなことを、20世紀最大の経営者と言われたアメリカのGeneral Electricの元CEO、Jack Welchも言っています。彼は「良い価値観を持たずして、結果だけ出すマネジャーはすぐに辞めさせるべき。それは信頼関係を壊すからだ」と言っています。代わりに「結果がすぐに出ないが良い価値観を持っているマネジャーは、もう1、2度のチャンスを与えるべきだ」と言っています。

2 プロセスを重視する人

1とも似ていますが、中長期的に昇格させていくべきは「パフォーマンス」よりも「プロセス」を重視する人です。サッカーに例えると、「ゴールが決められるかどうか」よりも「よいプレーが出来ているか」どうか、です。

ゴールを決めたこと自体は賞賛されるべきですが、実際は「点が取れるかどうか」はその日の環境、相手の状況、周囲との連携、などによって変わるので、ある種「運」の要素が大きいことは否めません。これはビジネスでも同じです。

論理的に考えれば、運、不運に関係なく成果を出せる確率を高めるには、日々の仕事の質を高めることが大事です。プロセスを無視して結果を出そうとする人は、短期的には成果が出ても、浮き沈みが大きかったり、長期的な平均点が上がっていきません。トヨタの有名なKAIZENという考え方はこれと同じで、小さなことを積み重ねることで長期的な成果が得られることを意味しています。

3 変化できる人

もう一つ見るべきは、「変化できる人か」という点です。

ビジネス環境の変化がますます激しくなっています。新しいテクノロジーやビジネスの知識を常に取り入れていないと、競争に負けてしまいます。このような時代では、年長者が若年者に勝つことがむしろ難しい時代、とも言えます。ゆえに、常に自分のやり方を変化させていけること、常に新しいことを学んでいけること、というのはこれからのビジネスを率いる上で必要な能力です。

これを見極める方法は、その人が「comfort zoneから出ているか、苦手なことにも取り組んでいるか」。また「日々どれくらい勉強しているか(学んでいるつもり、ではなく周りからわかるレベルで)」です。人間は年をとればとるほど学ばなくなり、また楽をしたくなります。しかし上に立つ人間がそんなことでは、部下はもっと学ばなくなってしまいます。「変化し続ける姿勢」を周囲に見せ続けられる人は、会社として評価し重用すべきです。

以上、3つの観点をご紹介しました。こうした「人の評価」についての原理原則はある種、洋の東西を問わないものがあると思います。皆さんがリーダーであるのであれば、自分の中にしっかりとした基準を持って臨んでいくことをお勧めします。

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「アジア式組織運営」を考える ~日タイ混成チームで仕事をして見えてきたもの~とは?

このブログは、タイで仕事をする日本人、これからタイに進出することに興味のある日系企業、またタイにおいて日本や日本人と何かしらかかわって仕事をしているタイ人…様々な方に向けて、人事コンサルタントとしての知見と経験を使って発信をしています。大切な友人である日本人とタイ人がより良い関係になるように、また私自身が自分のチームメンバーをちゃんと幸せにできることを目指して、日本語とタイ語の両方で発信していくことにチャレンジします。(関連記事はこちら)(タイ語版はこちら)
中村 勝裕:上智大学卒業後、2001年ネスレ日本株式会社に入社。2005年株式会社リンクアンドモチベーションに転職し、人材育成、組織変革のプロジェクトを担当。2010年、株式会社グロービスに転職し、シンガポールへ赴任。東南アジアでの人材開発プロジェクトを手掛ける。2014年、東南アジア発の組織人事コンサルティング会社として、Asian Identity を設立し、同社代表に就任。現在バンコクを起点として、東南アジアの企業に対して、人材採用・人材育成・組織風土・人事評価、といった領域でのサービスを提供している。

Asian Identity Co., Ltd.
URL : http://asian-identity.com/
FB : www.facebook.com/asian.identity
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